Den gode afskedigelse findes ikke…

- men man kan tage hånd om den, så den gør mindst mulig skade.

v./ cand. mag. Agnete Munck, Procesledelse og Personlig Udvikling. ©

Tal om fremtiden, inden den banker på døren..
Dagens dynamiske arbejdspladser er mindre sikre end før for den enkelte medarbejder. Afskedigelser pga. nedskæringer, fusioner eller flytninger bør ikke være tabu i samarbejdsrelationerne mellem ledelse og medarbejdere; tværtimod er det en god ide at lave aftalerne for regnvejrsdage, mens solen skinner. Ledelse og medarbejdere kan gå sammen og skitsere interne retningslinjer for måden, som afskedigelser tilrettelægges med det mål at skade mindst mulig, når galt skal være.
De fleste kommer videre efter en afskedigelse; det, der står tilbage, er måden, hvorpå det skete.
Hvordan gribes afskedigelsen an? Hvilke kriterier skal lægges til grund? Hvordan overbringes budskabet? Hvad er tillidsrepræsentantens rolle? Hvordan kan de afskedigede støttes?

Ledelsen kan styre måden, hvorpå afskedigelsen bliver udført. En række praktiske råd kan være nyttige:

Skab overblik og giv mest mulig information undervejs

• En mindst ringe afskedigelsesproces er godt hjulpet af at ledelsen forbereder sig godt.
• Hvor mange skal afskediges?
• Hvem skal afskediges, og med hvilken begrundelse?
• Hvordan skal afskedigelserne overbringes?
• Hvordan skal den skriftlige begrundelse udformes?
• Hvad kan man tilbyde de opsagte?
• Hvad skal man tilbyde de opsagte i opsigelsesperioden?
• Hvordan orienterer man undervejs?

I afskedigelsesforløb udstikker såvel jura såvel som almenmenneskelighed visse retningslinjer.

Overhold gældende overenskomster og love.
De formelle forhold skal være på plads i en afskedigelsesprocedure, bl.a. for at undgå retssager. Ved omfattende afskedigelser gælder særlige forhold om varsling og forhandling, ligesom en ansat i det offentlige har krav på at blive varslet om, at man er indstillet til afskedigelse. Funktionærloven, ligebehandlingsloven samt generelle og lokale overenskomster udstikker retningslinjer for opsigelsernes lovlighed og gyldighed, opsigelsesvarsler samt forhold om f. eks. ferie og afspadsering.

Tage hensyn til medmenneskelige forhold
Ledelsen skal være modig og klar og ikke stikke noget under stol, men omvendt er de berørte krav på diskretion og hensyn. Det er vigtigt at beskytte medarbejderens værdighed.
Det er vigtigt at nedbringe angsten undervejs med så meget relevant information som muligt uden at krænke de opsagte eller skabe forvirring undervejs.  Ledere og kollegaer skal vise rummelighed over for følelserne i processen
    
Vælg objektive kriterier, og gør dem kendte
De kriterier, der lægges til grund for udvælgelsen af de, der skal afskediges, kan med fordel  blive fastlagt i dialog mellem ledelse og medarbejdere i SU/MED - systemet. Det kan handle om anciennitet, at finde de, der gerne vil gå på efterløn, eller som ønsker at fratræde mod en godtgørelse. Når disse kriterier er brugt op, og man skal skride til uønskede afskedigelser, må man fastlægge så objektive kriterier som muligt.

Et godt råd kan være at tage arbejdspladsens ansættelseskriterier og vurdere medarbejderne ud fra disse. F. eks.:
Det er værdifuldt for vores arbejdsplads at tiltrække og fastholde medarbejdere som
tager initiativ og ansvar i forhold til vores mål, og som søger at udvikle kvaliteten i deres arbejde, holder sig fagligt ajour, fungerer godt sammen med vores kunder/brugere, som er fleksible og har gode samarbejdsevner, og som kan arbejde både selvstændigt og i teams.

På dagen
Kriterierne er afklaret, navnene er sat på, tillidsrepræsentanterne er orienterede, nu oprinder dagen. Gode råd om processen til lederen er:

• Vælg en dag tidligt på ugen, så man har arbejdsdage tid at bearbejde reaktioner
• Afskedigelsen overbringes så vidt muligt mundtligt.
• Fraværende medarbejdere orienteres pr. anbefalet brev eller telefon med tilbud om opfølgende samtale
• Nærmeste leder holder samtalen
• Tillidsrepræsentanten er med evt. efter invitation af medarbejder
• Anslag: Sig, at dette bliver en svær samtale
• Kort om baggrund - ellers til sagen
• Giv begrundelsen for, at netop den medarbejder er valgt til at skulle afskediges. Begrundelsen skal være dækkende, men ikke gå så meget i detaljer, at medarbejderen bliver trådt unødigt på
• Vær forberedt på og accepter reaktioner – udtryk forståelse
• Undlad diskussioner, men fasthold begrundelsen
• Aftal, om medarbejderen kan komme på arbejde dagen efter
  til orientering om de praktiske og økonomiske vilkår for afskedigelsen
• Hovedtrækkene af samtalen nedfældes skriftligt og overrækkes ved samtalens afslutning 
• Aftal, hvordan andre skal informeres
• Sørg for, at der er støtte til medarbejderen straks efter samtalen

Lederens reaktioner – i et andet rum
Leder skal bevare jordforbindelse og overblik i situationen. Medarbejderen har krav på at kunne være i sine følelser i den akutte fase, men ikke lederen; hans eller hendes reaktioner i denne sammenhæng må holdes tilbage. Leder skal give omsorg til sig selv efter samtalen og få opmærksomhed og støtte fra ledelseskolleger i et andet rum, psykologisk set.

De, der skal afskediges, er i fokus på dagen; men de, der bliver tilbage, deltager fra sidelinjen i den følelsesmæssige og mentale rutsjetur. Kollegaers reaktioner kan man tage hånd om i samarbejde med ledere, der ikke skal afskedige, og med tillidsrepræsentanter og kollegaer.

Kollegaers reaktioner

• Ked af at miste kollega
• Vrede og frustration mod ledelsen
• Empati - trang til at hjælpe
• Lettelse over at være sluppet selv
• Dårlig samvittighed over lettelsen
• Skyld over at være tilbage
• Frygt for selv at stå for tur
• Koncentrere sig om arbejdet og glemme truslen
• Vender tilbage til hverdagen efter et stykke tid

Kollegaerne ser også på, hvordan ledelsen griber afskedigelserne an, og de tilbageblevne kan hjælpes videre ved at afskedigelsesprocessen signalerer omsorg, omtanke, klarhed og mod.